你好，我是薛铁鏻。

昆明的初夏，翠湖边的柳树已经绿得有些浓郁了。清晨，我坐在阳台上，看着茶叶在温水里舒展开，思绪不由得飘回了 2018 年。

那一年，我被返聘回新高教集团任职，担任子公司“在线职业教育模块”的董事长，全力推动集团的在线教育改革。

改革，本质上就是一场“重塑利益与重组关系”的深水区航行。在那段日子里，我每天都在解决各部门之间的冲突。其中最激烈的一次，发生在我们的教研部和市场招生部之间。

教研部总监是一位资深的教授，他坚持：“一套高质量的在线职业课程，从大纲设计、视频录制到课后交互，最少需要 6个月 的研发周期。这是教学质量的底线，绝不能退让。”

而市场招生部总监则急得像热锅上的蚂蚁：“1个月后就是全国成人报考和转行培训的黄金高峰期！如果 1个月 内课程不准时上线，我们就会完美错过整年度最大的流量池，今年的招生指标根本不可能完成，整个部门都要喝西北风！”

两个部门在会议室里互不相让，拍桌子、叹气、甚至开始质疑对方的“职业道德”。

如果你是当时的决策者，你会怎么做？ 是动用董事长的权力搞“强权支配”（竞争）？还是和稀泥地各打五十大板（妥协，比如定个不上不下的 3 个月，结果质量没做好，市场也错过了）？

在《沟通的艺术》第十一章的末尾，阿德勒为我们提供了一套建设性冲突解决的黄金流程。

今天，我想带你用一名MCC大师级教练的视角，把这套流程重构为一套“教练式双赢谈判模型”。我们将用新高教的这起“生死冲突”作为贯穿案例，看看如何通过四个极简的步骤，在绝境中创造出第三条路。

【教练式双赢谈判四步法】  

第一步： 剥离 —— 区分你的“立场”与“需求”

阿德勒在书中给出的第一步是：“定义你的问题和未满足的需求”。

但在实际操作中，人们最容易犯的错误是：把“立场”当成了“需求”。

• 立场（Position）：你口头上宣称的、不妥协的方案（“我必须拿到A”）。

• 需求（Need）：隐藏在立场背后的、你真正渴望得到满足的心理或实际利益（“我需要安全感/我需要被尊重/我需要生存”）。

当时在会议室里，两个部门总监亮出来的都是死硬的“立场”：

• 教研部的立场：必须研发 6个月。

• 市场部的立场：必须 1个月 内上线。

只要死守着这两个数字（立场），这场谈判就注定是死局。

我作为教练（以及董事长）切入，首先帮他们做“立场与需求的剥离”：

我问教研部总监：“老张，你坚持 6 个月（立场）的背后，你真正担心和看重的是什么？如果缩短时间，会威胁到你内心的什么底线？（挖需求）” 老张叹了口气，说：“铁林老师，我守的是‘质量’。如果粗制滥造，学员学不会、口碑塌了，不仅我们教研部一世英名毁了，集团的品牌也就完了。我需要的是教学成效的确定性和品牌声誉的保障（核心需求）。”

我转头问市场部总监：“老李，你坚持 1 个月（立场）背后，你真正要解决的生存问题是什么？（挖需求）” 老李急红了眼：“薛总，我们背着全年的招生流水指标。这个高峰期一过，下半年的生源就断了。我们部门 30 多个兄弟的生存、整个公司的现金流，都系在这个月里。我需要的是抓住黄金生源期的现金流和团队的业绩生存（核心需求）。”

你看，当“6个月”和“1个月”的硬壳被剥开，里面露出来的，是两个同样合理、同样关乎公司生死的“正向需求”。

第二步： 换位 —— 合作分享，并听取对方的观点

阿德勒指出的第二步是：“与对方分享你的需求，并倾听对方的需求”。

这一步的难点，在于“心理安全感（Safety）”的营造。当两个处于对立状态的人坐在一起，如果直接让他们“换位思考”，往往会变成虚伪的客套，或者新一轮的诉苦。

在教练式谈判中，我们使用“确认性聆听”。

在会议桌上，我让老张和老李互相对视，并做了一次“身份置换”的对话：

我让市场部老李先说：“老李，你现在换上教研部的鞋。用你的话，复述一下老张刚才的担忧。” 老李沉默了一下，说：“我听懂了。老张是怕我们为了抢速度，弄出一堆垃圾视频，最后被学员骂、退费，反而砸了招牌。教研部守的是公司的良心。” 老张听完，脸色明显缓和了下来。

我再让教研部老张复述老李的处境。 老张说：“我也理解老李。招生部门靠天吃饭，错过了这一个月，后面确实没粮了。他们守的是公司的钱包。没有钱包，我们教研部也发不出工资。”

这就是“共情与确认”的魔力。当双方的需求被彼此清清楚楚地“复述并确认”时，对立的气氛消失了，责任共同体在那一刻悄然诞生。

第三步： 共创 —— 寻找可能的解决方案

现在，桌面上没有了敌人，只剩下一个共同的课题：“我们如何在保证教学成效与口碑（教研需求）的同时，抓住这波黄金生源期的现金流（市场需求）？”

阿德勒指出，在商议方案时，要进行“头脑风暴”，并且在脑暴阶段绝不进行评判。

我拿出一张白板，在上面画了一条线，拉着两位总监一起共创。我们不讨论“6个月还是1个月”，我们讨论的是：“有什么办法可以同时满足这两者？”

大家开始天马行空地提议，最终，老张和老李共同碰撞出了那条经典的“第三条路”（赢-赢方案）：

1. 分期开发，滚动上线（MVP模式）： 教研部不再追求一次性交付 6 个月的完整课程。而是集中精力，用 1 个月的时间精雕细琢出第一阶段的“4周新手入门课（精品）”，确保这部分的教学口碑极佳。

2. 提前抢跑，小步快跑： 市场部在 1 个月后拿着这 4 周的精品课按时开启招生和宣发。此时，学员进来开始上第一周的课，而教研部则利用时间差，同步滚动开发第二阶段、第三阶段的课程。

3. 退费共担承诺： 为了打消教研部的顾虑，市场部承诺，如果因为后续滚动开发中任何一节课的质量出现口碑下滑，市场部将无条件配合做退费，且不扣减教研部的绩效。

老张和老李在白板前一拍即合。他们甚至兴奋地拥抱了一下。在这个方案里，教研部没有牺牲质量，市场部没有错过生源，公司不仅拿到了现金流，还探索出了一套在线课程敏捷研发的新标准。

第四步： 闭环 —— 追踪并评估后效

很多沟通书籍到第三步就结束了，但《沟通的艺术》和 ICF 教练规范都极其强调第四步：追踪后效（Following Up on the Solution）。

阿德勒说：“方案在纸上看起来很美，但现实会不断变化。”

作为董事长和教练，我要求老张和老李建立了“每周五下午5点的复盘机制”：

• 市场部每周五同步本周的学员完课率、好评率和退费率。

• 教研部同步下周即将上线的课程录制进度和备课风险。

我们跑了三个月。中间有一次，因为一位核心主讲老师生病，第二阶段的课程差点延迟交付。因为有每周复盘机制，市场部在周五提早获知了风险，立刻启动了备用方案（先上一节行业大咖的线上直播答疑课作为缓冲），成功化解了危机。

最终，那个在线教育模块不仅在当年实现了生源破万的佳绩，而且整体退费率控制在了极低的 1.5% 以内。

【铁林视角】：关于“双赢谈判”的三级教练区分

在辅导和培育教练的过程中，我发现教练们在引导客户处理此类机制时的段位差异非常明显：

• ACC（助理级）水平：执着于“各退一步”的平庸调停 ACC 教练往往在第一步就卡住了。他们分不清立场与需求，一听到“1个月”和“6个月”，就急着在数字上做妥协。他们会问：“那各退一步，3个月行不行？”这种妥协（妥协本质上是双输）生硬地损害了双方的需求——教研依然觉得质量不够，市场依然错过了高峰期。

• PCC（专业级）水平：流程化的“双赢设计者” PCC 教练能熟练运用上述四个步骤。他们能帮客户清晰地区分出立场与需求，并在白板上列出矩阵。他们能通过精准的提问促成“头脑风暴”。但PCC往往太关注“方案”本身，他们的动作带着一种“工具箱的冰冷感”。

• MCC（大师级）水平：系统关系的“深度化学家” 对于 MCC 来说，步骤和工具已经化为无形。 MCC 关注的不仅是拿到了“滚动上线”的方案，而是通过这次冲突，重塑了两个部门总监的系统共生关系。 在引导过程中，MCC会深沉地同在，让老张和老李在最深的脆弱处相遇（教研对学术尊严的捍卫，市场对团队生存的托举）。 MCC 可能会问：“老张，老李，当你们今天在这张白板前共创出这个方案时，你们不仅解决了一个课程上线问题。作为并肩作战的战友，你们为新高教的未来，注入了一种什么样的‘我们’文化？” 这种提问，把一次具体的商业谈判，拉升为了一次组织灵魂的集体进化。

给读者的练习：今天，写下你的“双赢剧本”

如果你目前在职场或家庭中，正处于一段“公说公有理，婆说婆有理”的对立关系中，请尝试以下三个教练步骤：

1. 写下“我要的”和“他要的”（撕掉数字和立场）： 问自己：“我坚持的这个东西，背后我真正不能妥协的‘核心需求’是什么？他坚持的背后，他最害怕失去的‘核心安全感’又是什么？”

2. 发起“需求交换会”： 试着对对方说：“我们之前一直在争论[那个具体的做法]，但我今天想先不聊做法。我真诚地想了解，你在那件事里最看重、最需要保障的是什么？我也想告诉你我的难处。”

3. 共创“第三条路”： 问一句：“在同时满足[你的核心需求]和[我的核心需求]的前提下，我们今天有没有可能，一起在白板上画出第三种，我们以前都没想到的可能？”

记住，《沟通的艺术》里那句终极箴言：“双赢谈判，不是关于谁对谁错的辩论，而是两个被困在各自世界里的生命，共同寻找一条通往更广阔疆域的出路。”

我是薛铁鏻，下一篇，我们将迎来《沟通的艺术》整本书的大结局：沟通能力的培养——我们该如何在这红尘俗世里，完成沟通的终极修行？

我们在昆明，等你一同在关系中圆满。

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【关于作者：薛铁鏻（铁林）】

“用系统的眼光看世界，用教练的心法做商业，用修行的态度活人生。” (个人网站：www.xuetielin.com ；创始机构网站：www.JL8.cn)