薛铁鏻 MCC 深度解构“转化型教练”系列（七）

1. 序言：从离散数学的逻辑，到生命对话的“算法”

我毕业于北京林业大学，计算机专业硕士。在进入教练领域之前，我的思维底色是二进制的——逻辑、结构、输入与输出。后来我去了北京，在水晶石数字科技担任副总裁，面对几百人的创意团队和上亿的产值压力，我习惯性地想在管理中寻找一套“万能算法”。

我当时认为，只要我把流程（Process）写得足够细，把考核指标定得足够严，这个“系统”就应该能跑出我想要的高效能。但现实狠狠地给了我一个耳光：人不是程序，你不能通过输入指令来强行改变他们的输出质量。

直到我深入践行转化型教练的这套逻辑，我才真正理解了什么是管理的“底层架构”。这套架构由七个关键动作组成，它们不是孤立的招式，而是一个互为因果、环环相扣的生态系统。

今天，我们就来解构这七个关键动作，看看一个管理者如何通过这套“生命算法”，在组织中触发原子级别的转化。

2. 第一动作：花时间去认识了解“人（WHO）”

在我的世界观里，“连接先于内容”。

很多管理者一走进办公室，眼里只有任务。看到员工，第一反应是：“那个做 PPT 的小王”或者“那个管销售的老张”。这不叫认识人，这叫“标注工具”。

在转化型教练的体系中，第一个动作是极具仪式感的：深入了解对方的动机、热情和价值观。

作为一名 MCC，我经常告诉我的学员，如果你不知道你的员工为了什么而战，你就永远无法真正领导他。我在管理新高教集团和水晶石那些年，无论多忙，我都会要求自己和核心管理层进行“非业务对话”。

我们要聊的不是进度，而是：

• “你来到这里的初心是什么？”

• “在这个行业里，最让你感到兴奋的瞬间是什么？”

• “如果抛开工资，什么是支撑你每天早起工作的动力？”

老手艺人盘核桃，首先得懂核桃的脾性。 有些核桃油性大，得慢磨；有些核桃壳薄，得轻握。只有当你真正“看见”了对方作为一个人的完整性，教练的场域才会开启。

3. 第二动作：理清角色、目标与现实的“错位”

了解了“人”之后，我们要进入系统的第二层：职能边界与现实挑战。

很多企业的内耗，源于“期待的模糊”。老板以为员工知道要干什么，员工以为老板理解自己的困难。 我常说，管理者要像一面清澈的镜子。我们要支持员工去盘点：

1. 角色定义： 你认为你在这个项目中的关键价值是什么？（注意，这往往和 Job Description 不一样）

2. 核心目标： 我们共同追求的那个“北极星”到底在哪里？

3. 现实阻碍： 现在的沟壑在哪里？是资源的匮乏，还是心智模式的卡顿？

在我的管理逻辑里，这叫“对齐频率”。频率不对，你喊破嗓子也是噪音。

4. 第三动作：设定 GRRATE 期望（系统契约）

这是整个转化型教练模型中最具“硬度”的部分。GRRATE 是一套精密的协议系统：

• G (Goals) 目标： 具体的、可衡量的结果。

• R (Roles) 角色： 谁负责决策，谁负责执行。

• R (Resources) 资源： 钱、人、权，是否到位。

• A (Accountabilities) 当责： 如果做不到，谁来承担，如何承担。

• T (Timeframe) 时间表： 每一个节点的生命线。

• E (Empowerment) 赋权： 我下放了多少决策权给你？

作为一个东北人，我骨子里有着契约精神的朴素理解——“吐口唾沫是个钉”。但在企业管理中，这种“钉子”必须建立在双向认同的基础上。如果期望是单向压下去的，那不叫 GRRATE，那叫“通缉令”。

5. 第四动作：近距离观察——捕捉那些“未尽之言”

很多高管喜欢坐在办公室听汇报。我反对这种“云端管理”。 转化型教练要求管理者具备超然的观察力。

我在各地开设分公司的时候，最喜欢做的事就是“下场”。我不是去干预工作，我是去观察：

• 观察他们在会议中是如何互动的？

• 观察他们在面对冲突时的身体语言（这占据了 55% 的沟通能量）。

• 观察他们处理问题的思维路径。

这种观察必须是“超然”的，即不带预设评判。就像一个老木匠看木材的纹理，他不是在嫌弃木材有疤，他是在观察这个疤如何能转化为艺术的一部分。没有观察，就没有高质量的反馈。

6. 第五动作：及时、坦诚、具体的“能量反馈”

这是最难的一环，也是转化发生的核心点。 很多管理者把反馈做成了“批判”，或者“和稀泥”。

我的反馈逻辑是：所有的信息都是为了支持，而非审判。 反馈必须具备三个属性：

1. 及时： 就像我送我姐姐的孩子上学，如果他表现好或者不好，我当场就会告诉他我的观察，而不是等期末考试。

2. 坦诚： 哪怕是刺耳的真相，也要以伙伴的姿态说出来。

3. 具体： “你表现不错”是废话，“你在处理客户投诉时，前三分钟的同理心表达非常好”才是反馈。

在 ICF 的核心技能中，这就是“唤醒觉察”。我们要通过具体的观察，让对方看到自己大脑里的“盲点”。

7. 第六动作：有力提问——打开思维的天窗

在这套体系中，提问不是为了寻找答案，而是为了引导学习。 如果你问“为什么你又搞砸了？”，这是在逼对方寻找借口（Defense）。 如果你问“如果我们要实现那个愿景，你觉得现在的行动中哪个环节最需要微调？”，这是在开启觉察（Discovery）。

作为 MCC，我深深迷恋提问的力量。一个好的问题，能像针一样扎破认知的气泡。我当年的业绩能涨 9 倍，很多时候不是因为我给了答案，而是因为我问出了那几个让团队成员彻夜难眠、却又兴奋不已的问题。

8. 第七动作：赋权与支持——让生命自发涌现

最后一个动作是“放手”。 赋权（Empowerment）不是不管，而是提供一个安全的边界，让员工在这个范围内自由驰骋。 正如我一直倡导的，每个人都是本自具足的。 教练式领导者的终极价值，是让员工感受到：

• “你是被信任的。”

• “如果遇到困难，我在这里支持你。”

• “你的贡献对这个组织至关重要。”

当员工感受到了这种“心理安全感”，他们内心的创造力就会像火山一样喷涌而出。

9. 段位博弈：关于“七个动作”的层级进化

即便掌握了这七个动作，不同级别的表现依然大相径庭。我们以“设定目标与赋权”这个场景为例：

【ACC 级别：标准化的“复读机”】

• 表现： 严格按照 GRRATE 的表格走流程。

• 状态： 动作是标准的，但灵魂是缺失的。员工会觉得这是在填表，是在完成一项行政任务。

• 局限： 缺乏灵动性，一旦员工出现情绪抵触，ACC 往往会陷入解释逻辑的怪圈。

【PCC 级别：流利的“合伙人”】

• 表现： 能够将七个动作无缝融入对话。

• 状态： 提问更有深度，反馈更具启发性。已经能很好地处理“绩效与关系”的平衡。

• 价值： 能够显著提升组织的执行效率。员工觉得和老板谈话很“高效”，目标很清晰。

【MCC 级别：全然的“临场场域”】

• 表现： 你可能根本看不出他在用什么“动作”。

• 状态： 甚至没有表格，没有流程化的提问。但我坐在你对面，我的“脚踏实地（Grounded）”和“全然开放”，会让你自己去梳理自己的 GRRATE。

• 深度： 这种层级的对话，动作已经内化成了呼吸。我可能只是指出你说话时的一个微小停顿，就让你意识到了自己对权力的贪恋或对失败的恐惧。当这些底层的“病毒”被清理，那七个动作会在你内心自动运行。

10. 案例复盘：那个在大连几乎“自毁”的项目总监

2010 年，我在水晶石大连分部，有一个非常重要的政务展示项目。总监小陈是个技术天才，但管理上一塌糊涂。他拒绝和客户沟通，每天带着团队加班，进度却越来越慢。

按照传统的指令模式，我应该臭骂他一顿，然后亲自接管客户。 但我用了这七个动作的系统逻辑。

首先，我通过第一动作（了解人）发现，小陈之所以拒绝沟通，是因为他极度自卑，害怕自己那口蹩脚的大连口音被北京来的专家嘲笑。 接着，我没有指责他，而是用了第六动作（有力提问）：“小陈，如果你那口大连口音恰恰能拉近和客户的距离，让他们觉得咱们接地气、不装，你觉得这个项目会发生什么变化？”

小陈愣住了。我紧接着用了第三动作（重新设定期望），明确了他在这个阶段的角色不是“翻译官”，而是“技术灵魂”。 最后的转机出现在第五动作（实时反馈）。当他第一次在电话里跟客户开玩笑并得到正向回应时，我立刻给了他一个极度具体的正面反馈。

那个项目后来成了当年的标杆。我没教他怎么做项目，我只是通过这套“动作组合拳”，帮他重塑了对自我的世界观。

结语：像老手艺人一样，打磨组织的灵魂

管理的范式演进，本质上是从“修机器”到“养生命”的过程。

这七个动作，每一个都浸透了对人性的敬畏。如果你问我，为什么要写这 55 篇长文？因为在这个追求快、追求算法、追求效率的时代，我们太需要慢下来，像一个老手艺人一样，认真地去认识一个人，认真地去达成一份协议，认真地去给出一份反馈。

这不仅仅是在做教练，这是在这个浮躁的时代，为组织找回那一颗跳动的“心”。

在接下来的系列中，我会带你进入更深层的场域——如何建立那份昂贵且免费的“信任”。但请记住，所有的技巧，如果没有今天这七个动作作为架构，都只是空中楼阁。

我是薛铁鏻。管理是一场双向的奔赴，愿你在架构中遇见最好的自己。