大家好，我是薛铁鏻。

最近几年，我把大量的精力投入到对乐高（LEGO）的研究中。在我的工作室里，摆放着不少具有历史感的乐高模型。作为一名深耕教练领域、关注组织进化的“老手艺人”，同时也是英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，我在这块积木跨越 90 年的兴衰史中，看到了一套近乎神迹的“系统进化论”。

今天，我想聊一个让所有雄心勃勃的扩张者都感到头疼的话题：跨国扩张的阵痛。

你有没有发现，同样的积木，同样的品牌，同样的管理手册，一旦跨过了海关，到了一个全然不同的文化语境里，往往就“对不上扣”了？这种翻车，往往不是因为技术不行，而是因为文化没翻译好。

（乐高第三代掌门人Kjeld Kirk Kristiansen历史肖像，他主导全球化关键时期）

第一部分：跨过海关的积木——乐高全球化的至暗阵痛

在《乐高传》的历史轴线上，20 世纪 70 年代至 90 年代是乐高从“丹麦之光”向“全球帝国”跃迁的关键期。随着乐高乐园在比隆的大火，第三代掌门人克伊尔德（Kjeld Kirk Kristiansen）接棒，开始了一场激进的全球化扩张。

1. 美国市场的“文化撞击”：丹麦 Hygge vs. 美国速度

1970 年代，乐高重仓美国。在克伊尔德的设想中，既然乐高的物理标准是全球通用的，那么管理逻辑也应该是放之四海而皆准的。但他很快发现，他错了。

丹麦人的管理底色是“北欧式的温和”：强调共识、注重长期主义、追求工作与生活的平衡。而当时的美国玩具市场正处于激烈的肉搏战中，美泰（Mattel）和孩之宝（Hasbro）信奉的是结果导向、激进的广告策略和快速的迭代。

铁鏻视角： 这里的冲突本质上是“意图”的错位。 丹麦总部认为：“我们是在守护玩耍的纯粹性。” 美国本地团队认为：“我们是在打一场必须赢的销量战争。” 结果是，总部觉得美国人太过于商业化，破坏了品牌的纯粹感；美国团队觉得总部决策太慢，完全不理解一线市场的残酷。这种由于“跨文化对扣不紧”产生的管理内耗，让乐高在美国市场早期的表现一度跌入谷底。

2. 亚洲市场的“层级阻力”

到了 80 年代，乐高进入日本、韩国和中国市场。这一次，挑战变成了“层级与规则”。 丹麦总部倡导极端的平等主义，普通员工可以随时质疑主管的决定。但在亚洲文化中，尊重权威、维护集体面子是底层的社交规则。

铁鏻视角： 在我的研究中，我发现一个极其深刻的细节：日本消费者对品质的挑剔程度甚至超过了奥勒。他们会用放大镜去检查积木表面的划痕，如果稍有瑕疵就会退货。丹麦总部起初对此感到不解，甚至觉得这是刁难。直到他们意识到，这就是当地的“品质协议”。

乐高在亚洲早期的翻车，是因为他们试图用“丹麦标准”去笼统地覆盖“全球需求”，却没有意识到，每一个跨过海关的积木，都需要在当地重新寻找一次“对扣的切入点”。

第二部分：深度拆解——文化翻译成本与系统脱节

为什么管理在异地总会翻车？我从商业逻辑的底层拆解出了三个核心障碍。

1. 隐形的“文化翻译成本”

很多管理者在算海外账时，只算租金、人工和运费。但他们漏掉了最贵的一项：沟通对齐成本。 丹麦人的“不满意”表达得非常委婉，而美国人的“不满意”表现得非常直接，亚洲人的“不满意”则往往藏在沉默之后。 

铁鏻视角： 没经过翻译的管理指令，在异地就是一堆“乱码”。如果你没有像翻译说明书一样去翻译你的企业价值观，那么你的异地管理就是一场由于信息不对称导致的自残。

2. “模式克隆”的傲慢

很多公司在扩张时有一种路径依赖，觉得自己总部的模式是完美的。 

铁鏻视角： 乐高在美国早期死守着“温和广告”的原则，结果被美泰那种狂轰乱炸式的营销打得找不到北。这种一刀切的模式复制，本质上是对地方市场“生物多样性”的无视。

3. 组织韧性的真实代价

全球化不只是地图上多几个点，它是组织韧性的总动员。乐高在 90 年代的多次翻车，实际上是其管理带宽已经无法覆盖如此广大的文化差异。这种阵痛，是所有全球化模式必须支付的“入场税”。

（Kjeld Kirk Kristiansen与家族成员历史影像，象征全球化领导力）

（乐高在美国市场早期历史照片，1970s生产场景，代表进入新市场的阵痛）

（乐高亚洲工厂历史照片，代表跨文化扩张，如越南或早期亚洲生产）

（乐高国际团队全球化历史照片，捕捉跨文化融合瞬间）

第三部分：教练心法——异地管理的“听、桥、融”心法

作为一名 ICF 认证的 MCC 大师级教练和 Lego Serious Work 认证引导师，我曾全程参与并组建了上海、广州、西安、大连、青岛等地的分部。在那段高频飞行的岁月里，我总结出了一套异地管理心法：“听、桥、融”。

1. 听（Listen）：先入场场域，再发号施令

在我管理上海分公司期间（2012-2014 年），我学到的第一课就是：不要带着北京的成见去衡量上海。 上海的团队节奏极快、执行力极强，但他们对规则的边界非常敏感。我第一周做的事不是开会，而是“临在（Presence）”。我坐在他们中间，听他们的咖啡间谈话，听他们如何和本地客户沟通。 

铁鏻视角： 听，是为了找准那个地方场域的“频率”。

2. 桥（Bridge）：用积木搭建“共同协议”

异地管理的冲突，往往是因为大家在用不同的语言描述同一堆积木。 我会利用 Lego Serious Work，让不同城市的负责人在一起做“文化对扣实验”。 在我的课程中，我会让上海的负责人拼出“效率”模型，让大连的负责人拼出“品质”模型，让西安的负责人拼出“传承”模型。当这些模型摆在桌面上时，差异变得肉眼可见。 然后，我会引导他们：“如果要把这些模型对扣在一起，我们需要建立什么样的桥梁？”

3. 融（Integrate）：守住核心，柔化边缘

全球化管理的最高境界是：核心价值观（底板）不动，但上面的应用（积木块）百花齐放。 乐高后来学会了：保留积木的万分之一毫米精度标准（核心），但在营销手法和团队管理上给当地极大的自决权（边缘）。 我在异地带团队时，也坚持这一原则：底层的财务、合规和品质红线是“死对扣”，但沟通方式和激励机制可以是“活插接”。

（乐高全球化时期国际工厂历史照片，象征文化融合过程）

（乐高在美国市场早期历史相关照片，代表本地化挑战）

第四部分：组织韧性——在阵痛中寻找“全球化红利”

乐高全球化的阵痛期持续了近二十年。在 2003 年的那场大危机中，很多海外分支机构被裁撤，原本激进的多元化扩张被收缩。

铁鏻视角： 但这种阵痛换来的是组织韧性的终极进化。 乐高发现，只有当他们真正接纳了多元文化（比如在中国嘉兴建立高度现代化的工厂，在新加坡设立亚太总部），并将这种多元性反馈到产品设计中（比如更符合亚洲审美的悟空小侠系列），他们才真正完成了“全球化”的闭环。

阵痛不是失败，阵痛是由于两个原本不兼容的系统在强制对扣时产生的摩擦热量。如果你能熬过这个热量期，你就能收获全球规模带来的认知红利。

第五部分：我的反思——异地管理，说到底是人心对人心

这些年，在不同城市间穿梭，我常想：跨国扩张的痛，其实就像是在拼一个巨大的全球地图。

你在总部拼得顺风顺水，是因为大家都在同一个引力场里。到了异地，引力变了，摩擦力变了。如果你只盯着那些“对不上扣”的硬规则，你只会感到愤怒和挫败。

铁鏻视角： 管理异地，本质上是一场关于“同理心”的练习。 你需要翻译的不仅是 KPI，更是每个异地团队内心深处的渴求。如果你能像乐高积木一样，在保留自己核心标准的同时，为不同文化提供一个通用的“连接口”，那么你的模式就能在全世界开花结果。

（LEGO Serious Work跨文化团队构建真实场景，象征异地融合）

（多元团队在LEGO Serious Work中互动真实照片，代表全球化管理心法）

第六部分：结语——你的跨文化“对扣”，稳了吗？

回望克伊尔德主导的那场全球化征程，乐高用几十年的时间证明了一件事：全球化不是征服，而是融合。

如果你是一个正在筹划异地扩张的领导者，或者你正在为异地团队的失控而苦恼，请停下来，像乐高一样，检查一下你的“文化翻译说明书”。

别怕阵痛。那是你通往全球舞台的入场券。

我是薛铁鏻，一个陪你拆解商业与人生积木的老手艺人。

关于薛铁鏻

Coach8 创始人，ICF（国际教练联盟）MCC 大师级教练（第1850位）。曾任两家香港及内地上市公司副总裁，拥有 20 年丰富的商业管理与市场营销管理实战经验，特别是在跨区域分公司组建、异地运营及大规模团队管理方面有深厚积淀。作为英国 Lego SeriousWork 体系在中国的合作伙伴，致力于将乐高工作法与高管教练、团队引导深度结合，助力企业在复杂系统中找回核心创造力。